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　　許多經(jīng)銷商老板都在考慮一個問題，自己該如何定位與下屬員工之間的關(guān)系，是兄弟?

　 是合作伙伴?是互相利用的工具?是簡單的勞資雙方?不過有二點，是大多數(shù)經(jīng)銷商老板都認同的。

  第一，就是認為該留住有價值的老員工，認為這有價值的老員工是公司的骨干力量和財富。并且，有著長期服役經(jīng)歷的老員工往往被認為是有忠誠度的、第二，員工的流失率居高不下，是每一個經(jīng)銷商老板都不愿意看到的，自己的手下像走馬燈一樣的換，不但業(yè)務(wù)會受到很大的影響，并且，對公司形象也有很大的損傷。

　　無論是經(jīng)銷商老板想留住有價值的老員工，還是不希望看出自己的員工存在高流失率，其核心都是為了公司的發(fā)展盈利、但是，我們換個思路來仔細分析一下，老員工真的有那么大的價值嗎?員工的流失中是不是還存在哪些新機會?

　　筆者在管理自己的經(jīng)銷公司時，采取的是與常規(guī)人事制度截然不同的管理模式，既是不留老員工，員工的最長工作時限是三年，三年之后，即便員工不想走，筆者也得想辦法把員工送出門。

　　筆者之所以這樣做，也是為了公司的發(fā)展和贏利角度來考慮的，但是，筆者是從幾個新的角度來考慮公司的發(fā)展和盈利問題。筆者認為，公司的發(fā)展和贏利肯定離不開這幾個因素的支持:

　　1. 員工的工作熱情

　　員工的熱情是最能感染客戶和上游廠家的，在面對消費者，也是最能體現(xiàn)公司形象的(筆者一直認為。所謂企業(yè)和產(chǎn)品的品牌形象，一定是通過員工來體現(xiàn)的)但是，員工的熱情又是從來的呢?除了收入外，員工的熱情來自其自己所看到的發(fā)展空間，管理層對其的肯定。

　　2. 不斷的創(chuàng)新

　　創(chuàng)新是公司發(fā)展的靈魂，創(chuàng)新是許多個腦袋在一起碰撞的結(jié)果，而且是要在一個沒有傳統(tǒng)守舊思想的內(nèi)部氛圍中才會產(chǎn)生的。

　　3. 擁有眾多合作伙伴

　　公司發(fā)展的歷程其實是個不斷與外界伙伴合作的歷程，是個整合外部資源的歷程，因為自身的資源和能力總是有限的，要想把生意做大，賺更多的錢，就得學(xué)會如何更加有效的與別人合作。但是，合作伙伴之所以愿意與你合作，前提是他得熟悉你(絕大多數(shù)中國人都喜歡把機會給熟悉的人)，并且信任你，然后才可能愿意與你合作。

　　4. 信息的及時傳遞

　　任何的商業(yè)機會來自信息的不對稱，如何及時有效的獲得信息是決定公司發(fā)展的重要因素，要想獲得足夠的信息量，就得有個前提，那你的人脈一定要足夠?qū)拸V，并且大家樂意給你及時傳遞信息。

　　5. 寬裕的資金周轉(zhuǎn)

　　作為經(jīng)銷公司，自身的實力是有限的，尤其在市場投入和周轉(zhuǎn)資金方面，很是需要合作公司的寬容和支持，但是，這里有個前提，對方要在對筆者的公司，以及對筆者本人有足夠信任度的前提下，才有可能給我留出一定的財務(wù)余地，或是提供的支持。這就和借錢的道理一樣，誰也不會把錢借給陌生人。

　　6. 公司安全

　　任何一家公司都存在短板和弱點，這也是最容易被競爭對手攻擊的地方，不過，要想徹底了解公司的短版和弱點在哪里，是怎么形成的?又如何來進行攻擊，這需要相當長的時間來熟悉，當然了，只要在公司工作過三年以上，并稍加留意，并不難發(fā)現(xiàn)這些問題。再加上勞資雙方有些不可避免的先天性矛盾，今天的員工，明天就可能變成我的競爭對手。所以有人說，最大的競爭對手往往來自公司內(nèi)部，因為沒有人比他更熟悉公司的短板和弱點在哪里。時間越長，對所在公司的弊端了解也就越深，一旦反目(例如發(fā)生勞資糾紛)，則成為最大且最有攻擊力的敵人，這些負氣離開的員工往往會迅速加盟到競爭對手那里(或直接自己干)，利用所掌握的我司弱點，調(diào)用競爭對手的資源來攻擊老東家。中國人的復(fù)仇心理和報恩心理一樣的強，這點不可忽略。

　　分析了這么多，我們再掉過來看看老員工和員工流率的問題，你就會發(fā)現(xiàn)一些不一樣的地方。

　　凡事都是一分為二的，老員工的正面價值不言而喻，但是，老員工也存在著不少負面因素，例如人事成本高，工作熱情下降，對市場的反映鈍化，創(chuàng)新能力不足，并且還會有意無意的阻礙其他員工的創(chuàng)新行為，喜歡擺老資格，喜歡否定新員工的一些做法和想法，潛意識抵制新模式的實施，直接導(dǎo)致新員工喪失創(chuàng)新精神和工作熱情。再有，由于老員工大多會占據(jù)較多的發(fā)展空間，會導(dǎo)致新員工認為自己的發(fā)展空間不足，從而對在本公司的未來發(fā)展失去信心。

　　再來看流失率的問題。人往高處走，水往低處流，作為社會地位還比較低下的經(jīng)銷公司，也的確很難對員工的長遠發(fā)展有多大的吸引力，畢竟人人都有自我發(fā)展的愿望，攔也是攔不住的，所以說，他們離開公司去尋求更好的發(fā)展亦屬人之常情。那么，筆者作為老板，不但要正視這個問題，更要從中找出利己的新機會。而不是簡單的控制流失率。

　　首先，換個角度，把走出去的員工看成為散出去的人脈資源，看成未來的商業(yè)合作伙伴，看成未來的信息和資源擁有者，盡量避免員工變成對頭和冤家，更不能在離職問題上僵化勞資雙方的關(guān)系。從這個角度出發(fā)，筆者做了不少基礎(chǔ)工作，例如注重在員工面前塑造筆者的個人品牌形象(筆者認為，注重個人品牌形象，也就是決定著你的未來)，建立信任度，讓員工們熟悉我，信任我，協(xié)助這些員工制度職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以及動用筆者的資源和關(guān)系幫他們找到一個更好的新東家，對所有走出去的員工進行長期的維護管理，保持溝通，以收獲新的合作機會和信息資源的提供。

　　同時，人員在有控制狀態(tài)下的流失，新人不斷進入公司，業(yè)務(wù)工作還得保持照常運作。那么，對公司標準化流程系統(tǒng)的建設(shè)要求自然就得加強，經(jīng)驗和方法不能留在老員工的腦子里，而是應(yīng)該落下來，變成內(nèi)部培訓(xùn)教材和手冊，制度，系統(tǒng)，最終形成系統(tǒng)化運作，減少對人員經(jīng)驗的依賴。

　　學(xué)會把員工放出去，往往你會收獲的更多。

　　轉(zhuǎn)自：森潘咨詢

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