時代的一粒灰落在個人頭上，就是一座山。疫情重創餐飲，團餐亦不能幸免。

不甘被命運扼住咽喉的團餐人，開始積極自救：線上辦公、線上培訓、線上賣菜、抖音賣貨、無接觸就餐……

△孔德順

“正如目前抗擊病毒，一定是要形成自己的免疫力，團餐企業也一樣，需要建設自己的免疫力。”中國飯店協會團餐專委會理事長、上海麥金地集團董事長孔德順在談及團餐企業如何應對疫情時如此表示。

以下是采訪實錄。

?冷食傳媒記者 | 陳利娜

01

冷食君：

這次疫情對于麥金地的影響，主要有哪些方面?

孔德順：

這次疫情對麥金地的影響主要是收入減少，但人員工資等還要正常支付。

團餐的現金流，不像社餐是每日的流水賬，而是以月為單位。做團餐的企業大部分都是中小型公司，平時不太可能做全年現金流儲備，加上年前很多企業發獎金，現金流更緊張。

麥金地因為有完善的長期規劃，資金儲備相對充裕，所以影響不是很大。但由于應對疫情的種種措施，戰線被拉長，現金流被打亂，會影響正常規劃，今年的利潤損失至少在3000萬-5000萬元左右。

麥金地2019年開始涉足學生餐業務，目前這塊整體占比比較小，影響也相對較小，如果疫情是在一兩年后爆發，對麥金地的影響會比較大。

醫院食堂在疫情期間一直正常營業，阿里巴巴、華為春節期間也一直在加班，作為它們的團餐服務商，麥金地也不放假。

但隨著管控越來越嚴，2月中旬，麥金地一些項目開工后，面臨一部分員工到崗保證生產，又不能讓所有人馬上回來的問題。需要計算好產能、人力匹配，還要關注返崗員工的隔離期。這個時候虧損就比較大。

眾所周知，團餐屬于勞動密集型行業，人力成本占比在25%-30%之間，僅次于食材成本，是團餐企業三大主要經營成本之一。合理的人力、產能匹配，才能使企業利潤最大化。

02

冷食君：

麥金地是如何調整應對的?具體做了哪些工作?

孔德順：

一開始是響應國家號召，等待復工。后來發現，等待時間比較長，便想辦法積極推進一些項目。

首先，因為麥金地疫情期間一直和華為合作，便借助華為更先進、更嚴格、更合理的信息化管理流程，設計自己新的服務模式樣本，并在線上對員工進行培訓，把這套模式在全國范圍內推廣。

創新是麥金地企業文化的第一核心，作為國內為數不多的布局全國的團餐企業，“不能出去”的日子里，麥金地強化管理、加強員工業務能力，積極“健身”。

麥金地的業務分三塊，首要的是白領餐，也是公司的核心業務。疫情過后，整個團餐行業將會有一個大的整合。麥金地會沿著白領餐這條線，繼續加大資金投入，與規模、實力相當的企業合作或者并購整合，完善白領餐產業鏈上下游。

白領餐的業務分配上，上海總部只服務世界500強企業，二級子公司，比如北京麥金地、河南麥金地、武漢麥金地等，則服務當地的醫院、政府機關、科技園區、寫字樓等白領。

而且，麥金地對世界500強企業提供四專服務：

專有品牌，即所有服務項目和產品，均與麥金地“專屬”品牌合作;

專有團隊，麥金地針對每個企業，提供與其企業價值觀相匹配的服務;

專有基地，爭取用3年時間，讓所有食材都產自麥金地自己基地;

專用商城，為企業員工提供高性價比的專有商城服務。

第二塊供應鏈，通過學生餐切入，目前為止麥金地服務了近200萬人，2020年的目標是達到1000萬人。

供應鏈其實就是物流、商流、信息流、資金流(簡稱“四流”)的有效管理。在中國，一個土豆從田間到消費者餐桌，需要經過六七次運轉，層層加價，最后消費者拿到的價格就比較貴，但每一層利潤也不高。

從去年開始，麥金地在全國多個地方，投資興建供應鏈網點，目的是讓供應鏈和目前的配送中心、中央廚房結合，形成全國性網絡。截至目前，建成開業的有11個，在建的有21個，今年的目標是建成80個縣級配送中心和中央廚房。

麥金地在供應鏈這塊會采用類京東模式，把全國300個縣的網點串聯起來。國家在積極推進供應鏈、冷鏈體系建設，這是機會，麥金地會搶先參與其中。

總體規劃是，用三到五年時間，在全國建設1500萬畝食材基地、300個配送中心和中央廚房，打造麥金地自己的“生產中心”。

麥金地的方針是“不涉足第一產業，合作第二產業，發力第三產業”。不涉足是指不會自己去種植，而是采用合作模式。我們的核心競爭力一是服務，二是渠道，基地和中心都是在強化服務。麥金地要打造團餐行業的“海底撈”。

麥金地的定位于輕資產管理型公司，目前很多重資產項目都是由股東投資建設，麥金地租賃，這對雙方來說，是一種共贏。這就是調動資源搞合作，也是麥金地打通整個團餐產業鏈的關鍵。

03

冷食君：

目前，麥金地的復工情況如何?

孔德順：

麥金地目前項目復工率達73%，用餐人數是原來的60%，收入恢復到往年同期的50%左右。一切都在有序推進，估計很快會全面復工。

04

冷食君：

在您看來，這次疫情對于團餐的“危”與“機”分別是什么?

孔德順：

危和機一直相輔相成。

丘吉爾說：任何一個國家和個人，都不能錯過一次重大危機。這就告訴我們，要善于從困境中發現機會，看到問題。

比如，這次疫情中，很多省份禁止了活禽交易，不讓在菜市場宰雞殺魚。現在中國農產品交易70%多還是通過農貿市場，但以后會依仗新的渠道。活禽交易取消，對于冷鏈發展是一個非常大的助力，中國生鮮供應鏈與全球融合的腳步也會加快。

但這次危機也“喚醒”了京東、碧桂園、萬科、阿里等企業，它們正在進駐團餐領域，競爭會變得更加激烈。而且這些企業都有自己的渠道和核心競爭力，即使對團餐行業不熟悉，也能借助資本很快補齊短板。

在團餐總體量基本不變的情況下，加入的人越多，賽道就會變得越擁擠，相信格局會很快改變。

05

冷食君：

您認為，團餐企業要想在這次疫情中轉危為安，接下來該怎樣強化自身?

孔德順：

目前為止，對于新冠肺炎病毒的治療，最終還是要形成自身免疫力。一樣的道理，企業也要建設自己的“免疫力”。

可以從幾個方面去嘗試，一是改善企業現金流，向團餐上下游或者團餐產業鏈生態發力。比如我們做的生鮮供應鏈項目，就能改變現金流周期，變為每日一次，這是合理規避風險的方式。

對于企業來說，現金流就是命，關鍵時刻“一分錢難倒英雄漢”，還是要學會改變，線上線下結合就是比較好的方式，這樣還可以儲存現金流。

二是要建設合伙人制，轉移一個老板承擔的風險壓力，今年麥金地主推四級合伙人制度原因也在這。抱團發展，終歸要比一個人更能抗大風大浪。

06

冷食君：

經歷過疫情，麥金地是否會調整經營模式和思路?這件事帶給您的思考是什么?

孔德順：

持續了三個多月的新冠肺炎疫情，沖擊了中國經濟，挫傷了中國企業，卻也打破了企業的發展慣性。

今后，麥金地一是要加大投資力度，二是要開辟新渠道。會與大的食品生產企業合作，也會與一些在冷庫物流等基礎設施上比較有實力的企業合作，打造專屬渠道。

借著國家建設骨干網絡的契機，把麥金地的網絡融入進去，實現快速運轉;

同時，加大創新型渠道建設，比如農改超等等，這些都會為團餐發展帶來支持;

改善現金流，提前謀劃規避隱患。

回看馬云當初設計的阿里巴巴商業計劃書，除了“阿里巴巴”四個字，其它的都已經改變。未來，一定是創新者的天下。團餐人需要改變傳統思維習慣，善于發現新趨勢，積極調整應對。