近日，海底撈“不務正業(yè)賣盒飯”上了熱搜。此后不久，海底撈鄭州的門店又開賣“早餐”，再次刷新了很多人對這家知名高端餐飲企業(yè)的認知。

作為專注火鍋的海底撈也走“快餐路線”，這是否意味著海底撈想在快餐行業(yè)也分一杯羹？消費者是否買單？行業(yè)人士怎么看？

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海底撈賣完盒飯賣早餐

近日，海底撈居然“不務正業(yè)”，賣起了盒飯！

在海底撈鄭州一門店一樓的進口處，桌子上擺滿了裝有各種套餐盒飯的手提袋。前來取餐者排隊測量完體溫和亮綠碼后，由身著統(tǒng)一服裝的海底撈工作人員將盒飯分發(fā)給取餐人；不能前來取餐的消費者可以選擇外賣配送的方式。

△圖片來源：網(wǎng)絡

據(jù)了解，海底撈提供的盒飯是套餐形式，價格在11-15元左右。海底撈方面稱，因疫情原因，該門店周邊上班族詢問是否可以提供快餐，加上門店受疫情影響客流量有一定下滑，所以為了方便市民就餐，海底撈有門店試水外賣盒飯，能夠最大限度滿足顧客的居家方便就餐需求。

“我們實行的是訂餐制，在微信朋友圈發(fā)布菜品預定，根據(jù)訂餐人數(shù)制作快餐份數(shù)，基本上是熟人的‘訂單制’。”

海底撈方面稱，周一到周五，這家海底撈門店每天大約可以賣出300份盒飯；周末很多人都在家做飯，盒飯的銷量會低一些，但是也有100份左右。放在當前很多餐飲企業(yè)客流稀少的背景下，海底勞的外賣盒飯服務在效果上還是很可觀的。

海底撈推出盒飯，這是否意味著火鍋巨頭試水“快餐路線”，未來將全面鋪開？

4月12日，針對海底撈鄭州門店售賣盒飯的消息，海底撈回復媒體稱，售賣盒飯是海底撈根據(jù)當?shù)厥袌龊头酪咝枰扇〉囊虻刂埔说谋忝穹铡?/span>

此后不久，海底撈鄭州的門店又開賣“早餐”。按套餐出售，每份只要6元，干濕搭配極其豐富，不僅有肉包、豆沙包、燒麥、茶葉蛋、涼菜，還有粥品一杯，粥的品種不固定，每天都更換。被網(wǎng)友稱為“最實惠幸福的碳水蛋白質(zhì)早餐”。

△圖片來源：網(wǎng)絡

目前只在河南鄭州的部分門店上新，只有線下才能購買，附近顧客也可以通過社群每日發(fā)布的早餐菜單信息進行預定，到門店自取。

每日早上7:30，在海底撈門店一樓門口售賣，很多周圍的上班族、白領都會排隊去購買。

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是值得嘗試，還是有些掉價？

自海底撈賣盒飯引發(fā)熱議后，業(yè)內(nèi)人士紛紛發(fā)聲表達觀點。

有人認為：

火鍋店賣盒飯不值得大驚小怪：其實，火鍋店賣盒飯并不值得大驚小怪，這是市場變化使然，也是自身經(jīng)營思路的創(chuàng)新。

受疫情影響，走多元化經(jīng)營之路，一是解決眼下進店消費減少帶來上座率低、營業(yè)額下降等現(xiàn)實困難。二是滿足社會對快餐激增的需求，因勢而變，增加經(jīng)營收入。三是拓寬市場經(jīng)營門路，探索主業(yè)之外的其他經(jīng)營模式，提高今后市場發(fā)展應對能力。當然，賣外賣盒飯或只是個別門店一種臨時性、靈活的措施，但這種嘗試是有積極意義的，對市場創(chuàng)新發(fā)展有幫助。

火鍋店賣快餐，值得嘗試的“撈過界”：火鍋店賣快餐，看似是“撈過界”之事，但在后疫情時代，餐飲企業(yè)積極探索多元化經(jīng)營模式，也是開拓“自救”之路。姑且不論這是該店的臨時試水，還是日后繼續(xù)保留，都是一種有益嘗試。適時而為，適者生存。作為一個企業(yè)或經(jīng)營者，現(xiàn)實之中，疫情影響的客觀存在是不可避免的，怨天尤人，于發(fā)展無益，于經(jīng)營無助，唯有轉(zhuǎn)變觀念，創(chuàng)新思路，才能闖出屬于自己的一片天。

△圖片來源：網(wǎng)絡

當然，也有行業(yè)人士認為，

海底撈賣盒飯有些掉價：賣盒飯非常有損海底撈的品牌形象，海底撈從中高端火鍋淪落到賣盒飯，大眾在心理中會如何聯(lián)想？以后若說起去吃海底撈，別人也許會開玩笑地問，吃海底撈火鍋還是吃海底撈盒飯？

即使這樣的賣盒飯行為只是個別門店抓住了周圍的一個小小商機，但是有所為有所不為，欲為大樹不與草爭，此舉被廣為傳播，大眾對于賣盒飯事件不會只跟某門店關聯(lián)，而是跟整個海底撈品牌關聯(lián)，顯然是弊大于利，得不償失的。

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新任CEO能“拯救”海底撈嗎？

近端時間，點評海底撈的文章太多了。尤其是海底撈發(fā)布2021年度業(yè)績以后，曾經(jīng)這個引以為傲，海底撈你學不會的餐飲行業(yè)“旗幟”，現(xiàn)狀變得好像誰都不想學了。

3月1日，海底撈發(fā)布重磅消息，張勇辭任CEO，由楊利娟接任。而張勇和楊利娟，曾被理解為“一個天馬行空去想未來，一個腳踏實地去做現(xiàn)在”。

中國企業(yè)家雜志在其后對楊利娟進行專訪時寫到：張勇是推動海底撈“立法”的人，很多制度創(chuàng)新和組織變革皆出自于他。但他對具體的店鋪管理卻很少插手，在十年甚至更早之前就做了“甩手掌柜”，帶領十幾萬海底撈人“低頭拉車”的，是楊利娟。

2020年6月，張勇認為疫情黑天鵝影響將在9月份消失，決定“抄底”擴張。數(shù)據(jù)顯示，截至2021年6月，海底撈擁有門店1597家，較2020年6月底凈增加662家，平均每天增長1.81家。

盲目擴張下，公司成本上升，業(yè)績卻沒有同步增加，加大了整體運營壓力，海底撈不得不被迫在2021年對300余家門店進行關停。在2021年6月的股東大會上，張勇坦誠對局勢進行了誤判，他表示自己過度自信，然而當公司意識到問題所在時，已經(jīng)為時已晚。

△圖片來源：網(wǎng)絡

2021年11月，為了糾偏此前對疫情的樂觀預期，門店大規(guī)模擴張招致的經(jīng)營壓力，海底撈提出了以楊利娟為主導的“啄木鳥計劃”。在“啄木鳥計劃”中，海底撈提出了4方面措施：

1持續(xù)關注經(jīng)營業(yè)績不佳的門店，包括海外門店，并相應采取改善措施；

2重建并強化集團部分職能部門，恢復大區(qū)管理體系；

3持續(xù)向員工傳達企業(yè)文化及“雙手改變命運”的價值觀；

4同時適時收縮業(yè)務擴張計劃，若平均翻臺率低于 4 次/天，原則上不會開設新的海底撈門店。

啄木鳥計劃本質(zhì)上是海底撈對自身內(nèi)部管理和組織效率體系的一次系統(tǒng)性反思和重建。但是，海底撈同樣還應該需要另一項系統(tǒng)性的措施，如何面向市場，面向消費者？海底撈的品牌價值、品牌聯(lián)想，是否應該創(chuàng)新，應該還包括什么，產(chǎn)品應該如何更極致體驗更好，等等。